Bankiers: de veroorzakers van de crisis profiteren van de crisis
The Doom Loop
Andrew Haldane writes about equity and the banking system
In 1989, the CEOs of the seven largest banks in the US earned an average of $2.8 million, almost a hundred times the annual income of the average US household. In the same year, the CEOs of the largest four UK banks earned £453,000, fifty times average UK household income. These are striking inequalities. Yet by 2007, at the height of the financial sector boom, EO pay at the largest US banks had risen nearly tenfold to $26 million, more than 500 times US household income, while among the UK’s largest banks it had risen by an almost identical factor to reach £4.3 million, 230 times UK household income in that year.
How do we make sense of these salary increases? Easily, in fact. During the go-go years, bank profits reached spectacular highs. Bank shareholders remunerated managers for delivering these riches; CEO pay grew almost exactly in line with shareholder returns. Reality then intervened. The heart-stopping global recession of the last few years was largely induced by financial sector excess. The long-term costs of the crisis are likely comfortably to exceed a year’s global income.
The continuing backlash against banking, as evidenced in popular protests on Wall Street and in the City of London, is a response not just to the fact that the world is poorer, as pre-crisis riches have turned to rags, but to the way these riches were privatised, while the rags are being socialised. This disparity is nothing new. Neither, in the main, is it anyone’s fault. For the most part the financial crisis was not the result of individual wickedness or folly. It is not a story of pantomime villains and village idiots. Instead the crisis reflected a failure of the entire system of financial sector governance.
In the first half of the 19th century, the business of banking was simple. The UK had around five hundred banks and seven hundred building societies. Most of the former operated as unlimited liability partnerships: the owners-cum-managers backed the banks’ losses with every last penny of their own personal wealth. The building societies operated as mutually owned co-operatives, with ownership, control and liability all pooled. Financial sector assets amounted to less than 50 per cent of annual UK GDP.
Banks’ balance sheets were heavily cushioned. Shareholder funds – so-called equity capital – protected depositors from loss and often accounted for as much as half of the balance sheet. Cash, and liquid securities such as government bonds, enabled banks to meet their payment obligations to depositors. They accounted for about a third of banks’ assets. Banking systems maintained broadly similar arrangements across the US and Europe. This relationship between governance and balance sheet was mutually compatible. Owing to unlimited liability, control was exercised by investors whose personal wealth was on the line – a potent incentive to be prudent with depositors’ money. Bank directors – the major shareholders responsible for day to day management – excluded investors who didn’t have sufficiently deep pockets to bear the risk. Shareholders were firmly on the hook, and had a strong incentive, in turn, to make sure that managers didn’t step out of line. Managers monitored shareholders and shareholders managers. In this way, the 19th-century banking model kept risk-taking in check.
The global environment was changing, however. During the first half of the 19th century, rich countries were hungry for capital to finance investment in infrastructure, including railways. As long as capital in banks was restricted to a small number of unlimited liability partners, credit was constricted. But in 1826, the six‑partner restriction on UK banks was lifted, allowing them to operate with an unlimited number of shareholders as joint-stock banks. Ownership and control became legally distinct – a crucial historical shift. Nevertheless, shareholder discipline was still proving an effective brake on risky lending and there was pressure for further liberalisation. One obvious solution was to limit shareholder liability so that their losses were no greater than their initial investment. Once investors’ personal wealth was no longer in jeopardy, bank credit would free up. In the UK, the change came with the Limited Liability Act and Joint Stock Companies Acts of 1855 and 1856.
At first, limited liability status was not taken up enthusiastically by banks: they were reluctant to give up unlimited liability, which they regarded as a badge of prudence. But the collapse of the City of Glasgow bank in 1878, caused by speculative lending and false accounting practices, ended that. Eighty per cent of the bank’s shareholders were made destitute. The opinions of bankers, Parliament and public alike shifted quickly. By 1889, only two unlimited liability British banks remained.
Even then, some of the benefits of unlimited liability were preserved. UK banks moved to a regime of extended liability, whereby shareholders were liable for an additional fixed level of reserve capital in the event of stress or bankruptcy. This made for a deep pool of contingent capital, often amounting to 50 per cent of a bank’s assets. Extended liability was enough to keep bank shareholders and managers on their toes: risk monitoring incentives remained sharp and the appetite for risk blunt. But the balance started to tilt at the beginning of the 20th century. As banks grew in size, the vetting of shareholders became impractical. Then, during the Depression, the need to draw from the contingent capital pool had the effect of heightening panic among UK and US banks, rather than diminishing it. By the end of the 1930s, only six British banks still maintained reserve liability. The governance and balance sheets of banks were, by this time, unrecognisable from those a century earlier. Banks were now controlled by arms-length managers, no longer major shareholders, while ownership was held by a widely dispersed set of shareholders, unvetted and anonymous, their upside pay-offs unlimited but their downside risks now capped by limited liability.
What impact did these changes have on banks’ incentive to take risks? The answer was provided in 1974, around a hundred years after the introduction of limited liability, by the Nobel Prize-winning economist Robert Merton, who showed that the equity of a limited liability company could be valued as if it were a financial option – that is, an instrument which offers rights over the future fruits of the company’s assets. This option has value – in the jargon, it is ‘in the money’ – provided a firm’s assets cover its debts. But the most extraordinary implication of Merton’s framework is that the value of those options can be enhanced by increases in the degree of uncertainty about the value of the bank’s assets. How so? Because while uncertainty increases both upside and downside risks, downside risks are capped by limited liability. For shareholders, the sky is the limit but the floor is always just beneath their feet. To maximise shareholder value, therefore, banks need simply to seek bigger and riskier bets.
The response to these incentives has been entirely predictable. Since 1880, the ratio of UK bank assets to GDP has risen roughly tenfold, and the increase has been particularly steep over the past thirty years, peaking at well over 500 per cent of GDP. The pattern in other developed countries has been similar, if less dramatic. The bets weren’t just bigger, but also riskier. During the 20th century, an alphabet soup of exotic and complex instruments, often known by three-letter acronyms, came to displace simple loans on banks’ balance sheets. These boosted banks’ returns. But if returns are high, risks are never far behind. Returns on bank assets were two and a half times more volatile at the end of the 20th century than at the beginning.
Finance has a further trick up its sleeve, a trick that at a stroke boosts both volatility and returns to the owners of a bank. Leverage, simply put, is borrowing against your capital stake. For example, if borrowing allows a bank to hold assets of 120 against capital of ten, then its leverage is 12. The beauty of leverage is that it effortlessly multiplies the amount shareholders receive as a return on their assets. Consider a bank that makes a 1 per cent return on its assets. By allowing leverage (assets relative to equity) of two, shareholders can double their money; with leverage of four, they can quadruple their money. And so on. Banks have been using this device for well over a century. As unlimited liability was phased out, leverage among banks rose from about three or four in the middle of the 19th century to about five or six at its close. Leverage continued its upward march when extended liability was removed, and by the end of the 20th century it was higher than twenty. In 2007, at its high-water mark, bank leverage hit thirty or more.
This strategy translated, by the arithmetical magic of leverage, into higher shareholder returns. Having begun the 20th century in modest single figures, equity returns to banks were, on average, close to 20 per cent by its end. At the height of the boom, bank equity returns touched 30 per cent. Higher leverage accounted for almost all of this. Bank managers no longer had to sweat their assets: they simply had to borrow against them.
The downside of this strategy is now only too clear. With leverage of two (UK banks in 1850), 50 per cent of your assets must go bad before your equity is wiped out and you go bust. But with leverage of twenty (UK banks in 2000), you will go bust if you lose only 5 per cent of your assets. Over the last hundred years, as returns to banking have increased so too has their volatility, rising by a factor of between six and sevenfold. In the recent financial crisis, UK banks’ shareholder returns fell from twenty-something to below zero in the space of a year.
In principle, market discipline ought to form a natural counterweight to these balance-sheet risks. Debt-holders in a bank, including depositors, ought to worry about shouldering increased risk, and should respond by raising the cost of funds or restricting their quantity, thereby restraining risk-hungry, excess-profit-seeking shareholders. During the 19th century, that theory fitted the facts. Depositor flight and bank runs followed when banks were perceived as fragile. But as the 20th century progressed, evidence of debtors exerting discipline over managers became increasingly patchy. Nowhere was the ineffectiveness of market discipline better illustrated than in the run-up to the recent financial crisis. At the same time as they were leveraging themselves up to the hilt, banks traded in debt markets as though they were riskless. Debtors should act as a brake on risk-taking, but in practice they served as an accelerator. The reason, once again, lies in incentives. When they face a crisis, it is dangerous for banks to have debtors take a hit. To do so may scare the horses, risking a stampede of deposits out of the door. Debtor discipline then has the effect of making a bad situation worse. Extended liability was abolished for just that reason. And the complex debt instruments issued by banks a hundred years later buckled under the same pressure.
In fact, making debtors shoulder the burden of risk in a crisis may have become harder over the past century. The structure of banking has been transformed during that time, in particular by the emergence of financial leviathans considered ‘too big to fail’. At the start of the 20th century, the assets of the UK’s three largest banks accounted for less than 10 per cent of GDP. By 2007, that figure had risen above 200 per cent of GDP. When these institutions hit problems, a bad situation can become catastrophic. In this crisis, as in past ones, catastrophe insurance was supplied not by private creditors but by taxpayers. Only they had pockets deep enough to refloat banks with such huge assets. This story has been repeated for the better part of a century and a half; in evolutionary terms, we have had survival not of the fittest but the fattest. I call this phenomenon the ‘doom loop’.
Consider the effects of the too-big-to-fail problem on risk-taking incentives. If banks know they will be bailed out, those holding their debt will be less likely to price the risk of failure for themselves. Debtor discipline will therefore be weakest among those institutions where society would wish it to be strongest. This encourages them to grow larger still: the leverage cycle isn’t merely repeated, but amplified. The doom loop grows larger. The biggest banks effectively benefit from a disguised, and growing, state subsidy. By my estimate, for UK banks this subsidy amounts to tens of billions of pounds per year and has often stretched to hundreds of billions. Few UK government spending departments have budgets this big. For the global banks, the subsidy can reach a trillion dollars – about eight times the annual global development budget.
We have arrived at a situation in which the ownership and control of banks is typically vested in agents representing small slivers of the balance sheet, but operating with socially sub-optimal risk-taking incentives. It is clear who the losers have been in the present crisis. But who are the beneficiaries? Short-term investors for one. More than anyone else, they benefit from a bumpy ride. If their timing is right, short-term investors can win on both the upswings (by buying) and the downswings (by short-selling) in financial prices. Bank shareholding has become increasingly short‑term over recent years. Average holding periods for US and UK banks’ shares fell from around three years in 1998 to around three months by 2008.
Bank managers have benefited too. In joint-stock banking, ownership and control are distinct. That means managers may not always do what their owners wish. They may seek to feather their own nests by making decisions that boost short-term profits and thereby justify an increase in their own pay. Such decisions may also increase banks’ vulnerability to shocks. In an attempt to avoid this problem, shareholders have sought to align managerial incentives with their own. One way of doing that, increasingly popular over the past decade, has been to remunerate managers not in cash but in equity or using equity‑based metrics. This can generate hugely powerful pecuniary incentives for managers to act in the interests of shareholders. At the peak of the boom, the wealth of the average US bank CEO increased by $24 for every $1000 created for shareholders. They earned $1 million for every 1 per cent rise in the value of their bank. But such equity-based contracts also set up some peculiar risk incentives. In the 19th century, managers monitored shareholders who monitored managers; in the 21st, managers egged on shareholders who egged on managers. The results have been entirely predictable. Before the crisis, the top five equity stakes were held by the CEOs of the following US banks: Lehman Brothers, Bear Stearns, Merrill Lynch, Morgan Stanley and Countrywide. We know how these disaster movies ended.
The evolution of banking as I have described it has satisfied the immediate demands of shareholders and managers, but has short-changed everyone else. There is a compelling case for policy intervention. The best proposals for reform are those which aim to reshape risk-taking incentives on a durable basis. Perhaps the most obvious way to tackle shareholder-led incentive problems is to increase banks’ equity capital base. This directly reduces their leverage and therefore the scale of the risks they can take. And it increases banks’ capacity to absorb losses, reducing the need for taxpayer intervention. Over the past few years, this case has been pushed by regulatory reformers. Under the so‑called Basel III agreements struck in 2010, banks’ minimum equity capital ratios will rise fivefold over the next decade, from 2 per cent to close to 10 per cent of assets for the largest global banks. That is a significant shift. Will it be enough?
Recent academic studies suggest not. A 10 per cent capital ratio translates into bank leverage of roughly 25. So even once Basel III is in place, an unexpected loss in a bank’s assets of just 4 per cent will be enough to render it insolvent. History is full of such unexpected bad news, from wars to shocks in oil prices. Basel III is a good starting point, but may not be the finishing line.
An alternative, more radical approach would be to tackle the problem of bank governance and control. Since the crisis, a number of proposals have been made – increasing board expertise and the power of risk committees, for example. These are steps in the right direction. But one look at the star‑studded cast of non-executive directors on the boards of failed financial institutions is to realise that to wish for better is to wish upon a star.
What else might be done? As at the start of the 20th century, the prevailing ownership and control models in banking were the public limited company and the mutually owned co-operative. Under the first, ownership and control are vested in a small minority of stakeholders, with rights assigned according to weight of portfolio: it is an equity dictatorship model. Under the second, ownership and control are vested in a much wider set of stakeholders, with rights unrelated to weight of portfolio – a stakeholder democracy model. Both have their problems. For the public company, it is risk and profit-seeking by the minority. For the mutual, it is a lack of financial incentive to curb risk, as those with the majority voting rights typically have the smallest financial stakes. But it isn’t difficult to conceive of governance models that combine the best bits of both.
To give one example, voting rights could be extended across a wide group of stakeholders, but weighted by stake. Governance and control would then be distributed across the whole balance sheet, curbing the profit-seeking incentives of the equity minority, while weighting voting rights by size of portfolio to avoid the inertia of mutuality. Bank governance would then be a wealth-weighted democracy, a hybrid of the mutual and joint-stock models. This would seem like a radical departure. But in many respects it would be a return to the incentive-aligned structure of 19th-century banking. Over the past century, the imbalance between those who have garnered the profit from banking and those who have taken on the risk has increased. It isn’t only banks that have gone bankrupt during this crisis. Households, companies and even countries have borne the brunt. Putting equity, social and financial, back into banking is essential if the financial system is to be durably repaired.
Het geheime bankgenootschap anno 2012
Bankiers en politici. Een eeuwenoud huwelijk, maar het bruidspaar vertoont zich zelden in het openbaar. Is dit A. Schimmig. B. Geheim. C. Normaal of D. Een gedachtespinsel?
Of in andere termen?! Wat hebben de huidige bankencrisis, het Griekse debacle, de Italiaanse misere, een Amerikaanse Minister van Financiën en de bemoeienissen van de ECB met elkaar gemeen? De invloed van zakenbank Goldman Sachs! (http://nl.wikipedia.org/wiki/Goldman_Sachs)
Complottheorie of werkelijkheid? Geen idee, maar kijk naar Brandpunt http://player.omroep.nl/?aflID=13527431&start=00:13:32&end=00:25:37 lees daarna even mee.
Henry Paulson was ruim 21 jaar in dienst van Goldman Sachs en uiteindelijk CEO van deze zakenbank. Als Minister van Financien USA (2006-2009) hielp hij de belangrijkste concurrent (Lehman Brothers) van zijn oud-werkgever niet, waarop Lehman Brothers failliet ging. De reddingsboei werd enkele dagen later wél geworpen naar Morgan Stanley én…….. uiteraard Goldman Sachs.
Mario Draghi, huidig president van de Europese Centrale Bank, was in de periode 2002-2005 vicevoorzitter van Goldman Sachs International voor Europa. Hij was onder andere belast met ‘soevereine landen’. De afdeling die vlak voor zijn komst Griekenland nog had geholpen met het vervalsen van de boekhouding over de staatsschuld met behulp van Credit Default Swaps. De Griekse bedenkster (Antigone Loudiadis) van deze ingenieuze financiële producten was al jaren in dienst van Goldman Sachs.
Mario Monti, huidig premier en Minister van Economie en Financiën van Italie, was vanaf 2005 internationaal adviseur van Goldman Sachs tot aan zijn benoeming tot leider van de Italiaanse regering. Volgens de zakenbank was het zijn taak om advies uit te brengen over Europese aangelegenheden en op grote dossiers op het gebied van internationaal overheidsbeleid. Mario Monti had de opdracht door te dringen tot het centrum van de Europese macht om daar de belangen van Goldman Sachs te behartigen.
Lucas Papademos was vicepresident van de Europese Centrale Bank van 2002 tot 2010 en is sinds november 2011 premier van Griekenland. Van 1994 tot 2002 was hij echter gouverneur van de Griekse centrale bank. In die functie heeft hij een onopgehelderde rol gespeeld in de operatie waarbij de overheidsboekhouding met medewerking van Goldman Sachs werd vervalst. Daarnaast blijkt de beheerder van de Griekse staatsschuld Petros Christodoulos een voormalig trader van Goldman Sachs in Londen te zijn.
En bij de redding van Ierland was Peter Sutherland (beheerder van Goldman Sachs International) achter de schermen zeer betrokken.
Samengevat:
Een oud-vennoot van Goldman Sachs leidt de ECB, een vroegere adviseur van deze zakenbank staat nu aan het hoofd van de Italiaanse regering en een naaste medewerker van die bank is nu aan de macht in Griekenland.
Toeval? Oordeelt u vooral zelf! Ik heb mijn mening al gevormd…..
Banken willen niets terugdoen.
Het dagelijks bestuur van de Europese Unie vindt dat de financiële sector iets terug mag doen voor de miljardensteun die de sector heeft gekregen om de financiële crisis te weerstaan. “Dat is niet meer dan eerlijk”, aldus José Manuel Barroso, de voorzitter van de commissie (http://www.nuzakelijk.nl/algemeen/2627109/transactietaks-stuit-direct-weerstand.html
Ook de Spanjaarden zijn deze week, net als de Fransen, voor de invoering van een belasting op financiële transacties (http://www.nuzakelijk.nl/economie/2716614/spanje-staat-achter-frans-plan-bankentaks.html).
Uiteraard zien de financiele instellingen dat in zijn geheel niet zitten en waarschuwen voor een enorme negatieve impact voor de rest van de wereld. Alle bankgelieerde profeten en hun politieke vrindjes geven aan dat financiële instellingen de ‘bankentaks’ aan de klanten zullen moeten doorberekenen. Doen zij dat niet, dan gaan deze torenhoge belastingen ten koste van kredietverlening aan consumenten en ondernemingen. Én het zal ten koste gaan van uw en mijn pensioenvoorzieningen, zo is hun stelling.
Dus bankklanten moeten straks of letterlijk de prijs betalen van de ‘bankentaks’ of de economie dreigt stil te vallen met alle gigantische gevolgen van dien. Ook voorspellen zij dat de wereld ten onder gaat als banken het loodje leggen. Ik kan de gevolgen helaas ook niet overzien, maar ik neem niet klakkeloos aan dat de wereld dan vergaat. Majakalender of niet.
Kortom, het is de bankenstrategie om financiële angst te zaaien en maar te zien wat dat vervolgens met de Europese kiezer/belastingbetaler (dat is een en dezelfde persoon) doet (http://www.nuzakelijk.nl/algemeen/2269134/consument-draait-bankentaks.html).
Om een ander licht te laten schijnen op dit onderwerp leggen Richard Curtis en Bill Nighy de kosten en impact hiervan in 3,5 minuut haarfijn uit. Ze doen dat in het Engels, maar daarom niet minder verhelderend: (http://www.youtube.com/watch?v=qYtNwmXKIvM).
Ik hoop dat de Europese Unie voet bij stuk houdt en de financiële sector een schijntje laat bijdragen aan de eerder door hen veroorzaakte ellende. Een soort van bescheiden bedankje aan de vele belastingbetalers die een gehele branche van de ondergang heeft weten te redden. Normaal, lijkt mij… En mochten de heren bankiers en hun politieke volgers dan toch gelijk krijgen en de wereld vergaat, dan hebben we ook geen pensioen meer nodig. Toch?!
Belastingbetaler houdt banken overeind.
Als ik deze column schrijf, is het nog vakantie en verblijf ik in een van de zuidelijke crisislanden. Terwijl ik met mijn gezin door een typisch Spaans dorpje loop, kijk ik even in de vitrine van een lokale bank. Hypotheekrente acht procent! Daar gaat mijn vakantiegevoel. Ik moet hier natuurlijk op reageren.
Banken krijgen hun inkoopgeld in de schoot geworden voor slechts 1%, aangereikt door de belastingbetaler. Bedoeld om hun aflopende schulden te herfinancieren. Daarnaast is er de roep van de Europese Banken Autoriteit om met deze goedkope middelen bankklánten weer van financieringen te voorzien (http://t.co/MXYS1uuf) en zo een tweede bankencrisis te voorkomen.
Commercieel kunnen ze dat geld in Nederland weer ‘kwijt’ met 400% marge (in Spanje dus 700%). Kortom, we geven de bankiers een uitgelezen kans om veel marge te maken en dus enorm te verdienen. De bestuurdersbonus is de komende jaren veilig gesteld.
Nu zijn andere sectoren ook in ‘zwaar weer’ gekomen, dus wat let de overheden om de bakkers gratis meel te verstrekken, de transporteurs gratis brandstof en de zorginstellingen gratis personeel? Waarschijnlijk is de politiek er van overtuigd dat een Europa zonder banken geen bestaansrecht heeft. Bakkers, transporteurs, zorginstellingen en heel ondernemend Europa moet aan die stelling opgeofferd worden. Althans zo lijkt het. Die logica ontgaat mij.
Bruggink van de Rabobank zei het enige weken al ‘glashelder’. Banken moeten failliet kunnen gaan!(http://t.co/S6XSInD2) video op 38:20. Onze volksvertegenwoordigers kiezen er echter voor om ten koste van alles en iedereen de banken overeind te houden. De gevolgen van een failliete bank zijn immers niet te overzien, zo stellen zij. Maar wat weten deze volksvertegenwoordigers daar inhoudelijk nou eigenlijk van? Heel weinig tot niks, zo blijkt uit een onderzoek van een oud-collega: (http://t.co/bjjfoArU).
Kortom, de financieel specialist en insider, Bruggink, zegt het tegenovergestelde van de bancaire leken die wij regeringen noemen. Misschien moesten wij onderhand maar eens kundige volksvertegenwoordigers kiezen. Specialisten die financieel crisismanagement op hun CV hebben staan! Geen grappenmakers meer die in TV spelletjes en prietpraatprogramma’s hun (gebrek aan) kennis etaleren.
Bericht voor De Jager. Zie banken als ‘gewone’ ondernemingen, bemoei je er niet mee en laat de marktwerking zijn gang gaan. Of deel anders ook de meelzakken en jerrycans maar meteen én gratis uit. Dat is mijn bescheiden mening…… als leek!
Bankbestuurders leveren 100% salaris in i.v.m. Kerstmis
Bankbestuurders en bonussen. Een onlosmakelijk geheel, zo lijkt het. De nieuwe afspraken daarover zijn in de maak. De bonus mag niet meer gaan bedragen dan het vaste jaarsalaris van de bankbestuurders (http://tinyurl.com/bankenbonus) anders dreigt er een boete. Natuurlijk is zo’n aanpassing niet meer dan apekool. De bestuurder krijgt teveel bonus op zijn eigen privérekening en de bank (lees: de klant) betaalt de boete!
Ook gerespecteerd bankier Floris Deckers van Van Lanschot wist daar jaren geleden al zeer creatief meer om te gaan door dan maar gewoon zijn vaste jaarsalaris op te krikken met 30% (http://tinyurl.com/vanlanschot1) om daarna te roepen dat hij procentueel bonus had ingeleverd. Stoere taal van deze rekenmachine in krijtpak.
Bankier zijn is een vette baan
Los van het feit dat bankbestuurders in het (recente) verleden hun eigen vaste jaarsalarissen verhoogden, een bonusregeling blijft een “bubbelblazer”. Heb je wel eens nagedacht hoe bubbels ontstaan? De internetbubbel… de telefoniebubbel…en de bankenbubbel?
Mijn visie daarop is simpel. Als waarderingen hoger zijn dan de daadwerkelijke toegevoegde waarde, dan ontstaat er een bubbel. Aandelen van ICT-bedrijven die 20% stegen zonder dat de productiviteit van die bedrijven met 20% of meer steeg, betekende een bubbel. Salarissen van bestuurders die met 100% toenemen zonder dat zij een 100% EXTRA bijdrage leveren aan de bankenproductiviteit…. Tsja, dat is een bubbel.
Is deze hebzucht uniek voor bankiers? Natuurlijk niet. Zo vertelde ik mijn collega overtuigd dat ik denk dat eenieder zo zijn prijs heeft. “Zet een plastic tas met € 1.000 bij een bushalte en van de eerste 10 voorbijgangers doen er 8 doen aangifte van de vondst. Bij € 10.000 zijn dat er nog 4 en er komt een bedrag dat niemand meer aangifte doet”. “Dat is een mooi metafoor”, gaf hij aan. “Maar weet je Frank, dat bankbestuurders zelf mogen bepalen hoeveel zij in die plastic tas stoppen?” Oeps!
Overigens ben ik niet anti-bonussysteem, maar heb wat moeite met het ongebreidelde graaien. Mensen op de werkvloer die daadwerkelijk uitzonderlijk presteren en/of produceren, mogen juist extra gewaardeerd worden. Ook middels bonus. Gebruik dat bijvoorbeeld in de zorg, niet bij de financiële instellingen.
Als we een bonusregeling bij Nederlandse banken dan toch niet afgeschaft krijgen, dan ben ik er een groot voorstander van om daar een “bonus- én malusregeling” te introduceren. Anders wordt het salaris van bankbestuurders een regelrecht clickfonds. Goede tijden, slechte tijden, maar de salarissen kunnen alleen maar omhoog. Nee, niet alleen omhoog. Wanneer ze er met de pet naar gooien, dan kan “de malusregeling” ook betekenen dat ze maximaal 100% van het vaste salaris moeten inleveren. Gaat jouw bankentoko richting financiële afgrond, dan zul je jouw gevulde spaarrekening moeten aanspreken. Salarissen worden dan over dat jaar immers teruggevorderd. Zou ze dat misschien wat minder hebzuchtig maken?
Met kerst in aantocht denk ik aan Dickens’ roman A Christmas Carol, het verhaal van Ebenezer Scrooge. Zelfs hij begreep het aan het eind…….. een mooie kerstgedachte.
Fijne dagen!
Sinterklaas en andere oud-topmannen
Sinterklaas is nog maar net het land uit. Ook ik heb ‘m op de wal uit staan te zwaaien. Naast mij stonden verschillende robuuste stuurlui.
Zo zag ik bijvoorbeeld Hans staan. Hij wuifde enthousiast, geanimeerd in gesprek met Herman. Ach, jullie kennen ze ook. Je weet wel. Hans Hoogervorst en Herman Wijffels ….. die “beste stuurlui die aan wal staan”.
Hans (oud-voorzitter AFM en oud-minister van Financiën) en Herman (oud-directievoorzitter Rabobank Nederland) hebben recentelijk weer van zich laten horen over de bankencrisis. Om met Hans te beginnen. Hij gaf bij de parlementaire commissie te kennen dat
“het werkelijke probleem met ING was dat ze gewoon (?) geen kapitaal meer hadden. Iedereen (?) kon zien dat ING, maar ook ABN Amro en Fortis uitgemergelde banken waren. Dit soort problemen zijn wereldwijd over het hoofd gezien. Dit hadden toezichthouders moeten zien, ook DNB”.
Toezicht
Ter verduidelijking. De taak van de AFM is het houden van gedragstoezicht op de financiële markten. Gedragstoezicht houdt in dat erop toegezien wordt dat partijen correct handelen en hun partners van de juiste informatie voorzien. Bij zijn afscheid van de AFM gaf hij nog aan dat hij “er alle vertrouwen in had dat onze missie – het bevorderen van eerlijke en transparante financiële markten, in het belang van consumenten en beleggers – in goede handen was bij de mensen van de AFM.”
Overigens switchte deze zelfde Hoogervorst medio tachtiger jaren van politieke kleur: van PvdA naar de VVD. Rigoureus omzwaaien is hem klaarblijkelijk niet vreemd.
Wijze Herman uitte zich ook kordaat door vanaf de zijlijn te roepen dat “de financiële sector dienstbaar moet worden aan de samenleving en het kortetermijndenken moet laten varen. De sector heeft de afgelopen decennia “destabiliserend en parasiterend” gefunctioneerd”. Decennia, zegt u? Dat is interessant en vreemd. Maar wie was er dan van 1986-1999 voorzitter van de hoofddirectie van Rabobank Nederland? Juist. Uzelf, toch?
Geheugen
De goed heiligman is écht op leeftijd, dus dat zijn geheugen hem af en toe in de steek laat, snap ik als geen ander. Maar als je pas 55, respectievelijk 69 jaar bent?
Kortom. De specialisten, betweters en deskundigen van nu, blijken de hoofdrolspelers van toen. “Is de stoel naast de driver’s seat dan toch comfortabeler?” Dat schoot er door mijn hoofd toen ik die andere oude man in de mist zag verdwijnen.
De boot van Sinterklaas was inmiddels echt uit het zicht verdwenen. Enigszins verkleumd liep ik terug naar mijn auto en dacht bij mezelf. “Ik geloof in Sinterklaas, maar die andere twee? Ik weet het niet”.
Wijze lessen van een gans
As each goose flaps its wings, it creates an ‘uplift’ for the birds that follow.
By flying in a ‘V’-formation the whole flock adds 71 percent extra flying range.
People who share a sense of community can help each other, get where
they are going more easily …. Because they are traveling on the thrust of one other.
When a goose falls out of formation it suddenly feels the drag and resistance of flying alone.
It quickly moves back to take advantage of the lifting power of the birds in front.
If we have as much sense as geese we stay in formation with those headed were
we want to go. We are willing to accept their help and give our help to others.
When the lead goose tires, it drops back into the formation and another goose flies to the point position.
It pays to take turns during the hard tasks. We should respect and protect each other’s unique arrangement off skills, capabilities, talents and resources.
The geese flying in formation honk to encourage those up front to keep up with their speed.
We need to make sure our honking is encouraging. In groups where there is encouragement production is much greater. Individual empowerment results from quality honking.
When a goose gets sick, 2 geese drop out of formation and follow it down to help and protect it.
If we have as much sense as geese we will stand by each other in difficult trials as well as when we are strong.
Onwetende bankklant, slaap zacht.
De kwartaalcijfers van Nederlandse grootbanken zijn weer bekend. In de eerste negen maanden van 2011 hebben de banken weer (heel veel) euro’s winst gemaakt en ze ontslaan allemaal personeel.
Zijn alle banken daarom hetzelfde? Ik denk het wel, maar ze proberen zich toch van elkaar te onderscheiden. De bank die zich het meest wil profileren als “anders” is de Rabobank. Sociaal, dichtbij én Triple A, zo communiceert zijzelf.
Deze sociale insteek blijkt uit de lokale betrokkenheid in haar directe omgeving. Zo participeert de lokale Rabobank in projecten als een zorgboerderij, het lokale museum, een bloemencorso, de restauratie van de kerk, het lokale muziekfestival en doneert zij haar afgeschreven PC’s aan verzorgingstehuizen.
Goodwill
Stuk voor stuk lovenswaardige projecten, waarmee zij goodwill kweekt bij de lokale leden danwel klanten. De bedragen die daarmee gemoeid zijn, staan uiteraard in geen verhouding tot haar winst of tot de bedragen van haar eigen investeringen, zoals nieuwbouw en de vele ingehuurde, externe adviseurs.
Door daarnaast de nadruk te leggen op de solide Triple A-status van deze bank, heeft zij de laatste jaren aanzienlijk meer spaargelden uit de markt aangetrokken, maar weinig extra kredieten uitgeboekt. De hand zit op de knip. Dat is dan weer niet anders dan die andere banken.
Renteaftrek
Wat maakt de Rabobank wél weer anders? In Nederland is zij marktleider in de particuliere hypothekenmarkt. Dus als de hypotheekrenteaftrek daadwerkelijk wordt aangepakt en de huizenprijzen kelderen, dan heeft dat een grotere impact dan bij ABN Amro of ING Bank en kan de Rabobank haar sociale inborst nat maken.
Zelf zegt zij geruststellend dat de huidige crisis haar minder raakt dan ‘de buurman’, omdat zij meer solide is. Maar waar ABN Amro maximaal 1,5 miljard euro bij de FED leende, leende ING Bank maximaal 8,6 miljard euro.
Rabobank gaf eerder aan dat zij ‘slechts’ 7 miljard euro bij de FED leende. Uit onderzoek van Bloomberg bleek echter dat de Rabobank 9,1 miljard euro heeft geleend. Een communicatieve uitglijder van circa 2,1 miljard euro?!
Aandeelhouders
Beursgenoteerde collega-concurrenten leggen daarover normaliter verantwoording af aan aandeelhouders. En dáár zit uiteindelijk het daadwerkelijke verschil.
Deze coöperatieve onderneming geeft nagenoeg géén uitleg over haar financiële prestaties, anders dan lokaal. Slechts summier legt zij financiële verantwoording af aan haar lokale leden.
Nou ja, verantwoording. Mijn uitnodiging dit jaar sprak van een “ledenbijeenkomst met een kort praatje over de cijfers van de bank en het Coöperatiefonds. De aanvang voor het hoofdprogramma (een komische spreker) is een half uur later gepland”.
Dus een miljardenonderneming als de Rabobank legt her en der lokaal in een half uur (inclusief inloop, koffie inschenken en snijden van de cake) financiële verantwoording af om daarna snel over te gaan op een hilarische avond met grappen en grollen.
Op koers
Maar ach, ik zeur maar wat. Griekenland, Spanje, Italië, Portugal en Ierland komen ongeschonden uit de strijd, dus Nederlandse banken liggen veilig op koers. Niets om ons druk over te maken.
Ik besluit om niet naar de ledenbijeenkomst te gaan, start de film ‘Inside Job’ (http://tinyurl.com/6dv7gmr) en schenk nog maar wat koffie in. Cake erbij?
Bankregeltjes voor MKB Nederland
Recentelijk viel mijn oog op een artikel (http://tinyurl.com/ccsystz) waarin het Institute of International Finance, zeg maar het internationale bankenclubje, aangaf dat zij uitstel willen van de nieuwe, strengere regelgeving voor banken. Banken willen vrije marktwerking. Geen bemoeienissen van de politiek, maar wel hun geld!
In hun brief aan de G20 stellen zij dat er een stevige rem zal komen op de economische groei en banenaanwas, indien banken moeten voldoen aan de hogere kapitaalvoorwaarden. Natuurlijk heeft die brief niets te maken met het feit dat banken de ruimte willen houden om op basis van hogere risico’s, hogere rendementen te (gaan) maken. Ook heeft het niets te maken met het feit dat zij moeite zullen hebben om aan de nieuwe regelgeving te gaan voldoen. Sterker nog.
Banken willen zelf juist héél graag aan de strengere regels voldoen, maar zij hebben het beste voor met MKB Nederland. Ze willen ons doen geloven dat strengere bankregels niet goed zijn voor ondernemend Nederland. Banken weten immers heel goed wat goed is voor ons, zo is gebleken vanaf 2008.
Daarnaast zijn zijzelf experts als het gaat om regeltjes. Al die kennis over voorwaarden en regeltjes hebben banken vastgelegd in eigen bankregels….. hun bankvoorwaarden. Voorwaarden waaraan jij en ik moeten voldoen als wij klant willen worden van de bank. Een kleine bloemlezing uit de bankvoorwaarden in de praktijk, zogenaamd bedoeld ter bescherming van de belangen van hun klanten.
Indien een onderneming een bedrijfsfinanciering wenst af te nemen, dan tekent deze bij de grootbanken ook voor Algemene Voorwaarden met artikelen, waarin staat dat deze banken te allen tijde de financieringslimiet, de rente, de provisies, de berekeningsmethode, de rentebetaaldagen en aflossingsschema’s éénzijdig aan kan passen. Letterlijk!
Lees: Jouw bank is autodealer en je koopt een auto. In de offerte staat dat de prijs van de bestelde auto bij aflevering 15% hoger kan zijn als de zon schijnt, de kleur niet gegarandeerd wordt en benzinemotoren kunnen veranderen in dieselmotoren als de dealer dat beter uitkomt. Autoverkopen zouden kelderen, toch?
Kan het nog zotter? Jazeker. Een bevriend ondernemer heeft last van economische tegenwind en presteert al enige jaren cijfermatig slecht. Al die tijd is zijn onderneming in staat gebleken om de aflossingsver-plichtingen en rentebetalingen aan de bank te voldoen. Conform bankvoorwaarden is de bank toch gerechtigd de financiering op te zeggen. Dat is al enigszins twijfelachtig, maar nu de apotheose. Terwijl de bank zélf de bedrijfsfinanciering opzegt, ligt in de bankvoorwaarden vast dat de bank deze klant ook nog eens een serieuze boeterente in rekening kan brengen i.v.m. het vervroegd aflossen van de bancaire financiering. Pardon?
“Stel”, zeg ik tegen de accountmanager, “dat jij ontslagen wordt bij de Rabobank en je moet per direct jouw leaseauto inleveren. Hoe redelijk zou jij het dan vinden als Athlon Car Lease de resterende 26 leasetermijnen bij jou, privé, blijft incasseren?”
Tsja, dat was natuurlijk echt anders. Regels gelden liefst alleen voor klanten, niet voor banken. Commissie Maas (http://tinyurl.com/c9p5625) concludeerde in 2009 dat banken hun klanten meer centraal moesten stellen. En dat doen banken ook wel, maar alleen als het om betalen gaat….!
Eurocrisis: de simpele én gratis oplossing!
Het is een mooie dag in een klein Grieks dorpje. De straten zijn leeg,het zijn slechte tijden, want iedereen heeft schulden en allemaal leven ze op de pof.
Dan rijdt een welgestelde Nederlandse toerist het Griekse dorp in en stopt bij een klein hotelletje. Hij vertelt de eigenaar dat hij graag de kamers wil bekijken om er misschien voor een nacht een kamer te huren en legt als onderpand 100 Euro op de balie.
De eigenaar geeft hem een paar sleutels. Als de bezoeker de trap op is, pakt de hoteleigenaar het geld, rent naar de slager en betaalt zijn schulden. De slager neemt de 100 euro, loopt de straat uit en betaalt de boer. De boer neemt het geld en betaalt zijn rekening bij de koelopslag. De man daar neemt het geld en rent naar de kroeg om zijn drankrekening te betalen. De kroegbaas schuift het bedrag door naar een aan de bar zittende drankleverancier, bij wie hij nog schulden had. De leverancier rent naar het hotel om daar zijn uitstaande rekening van 100 euro te betalen. De hotelbaas legt het geld weer op de balie.
Op dat moment komt de toerist de trap af, neemt het geld van de balie, zegt dat de kamers hem niet bevallen en verlaat het dorp.
De oplossing!
Niemand heeft iets geproduceerd. Niemand heeft iets verdiend. Iedereen is zijn schulden kwijt en ziet de toekomst met optimisme tegemoet. Waar doen we moeilijk over….. ?
